谁知道CPU，主板，显卡，内存比较驰名的10个牌子？并且是要相互兼容的？

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超图的发展规划

为继续保持公司国产GIS软件的领先地位，实现公司高速增长和可持续发展，实现超越，结合公司实际情况和未来GIS市场快速增长的趋势，本公司将加快制定和实施以下各项业务规划： （一）技术研发规划公司将制定激励科技创新的奖励措施，加大科研开发所需的人力、经费的投入，加强与国际IT主流厂商的合作和技术交流，把握IT主流技术变化趋势对GIS技术的影响，加强与行业开发商、机构的合作，把握用户的需求变化。公司未来两年的技术研发主要集中在以下三个方面：1、GIS基础平台软件系列研发升级2、GIS行业应用平台软件系列研发升级3、积极承担地理信息技术**标准制定工作技术标准是产业制高点，对于产业发展起到引导作用。

本公司是全国地理信息标准化技术委员会成员单位，参与了多项全国性地理信息技术标准的编制工作，公司将积极承担和参与有关空间数据库接口技术标准和GIS 软件产品相关标准的研究与制定，以推动我国GIS 技术的快速健康发展。

（二）技术人员的选拔和培养规划软件研发主要是通过高素质、高智力人才来实现。本公司在发展**中，高度重视技术人才的引进与培养，努力建设一支专业化的技术研发和服务队伍。（三）市场开发与营销规划公司的市场营销方式是直销和**两种方式并举。为了快速发展市场，本公司将加强国内营销**的建设，为区域提供本地化的产品销售和技术开发服务支持，同时发展区域性和行业性**，力求快速深化和拓展市场。

1、提升国内市场营销能力，实现市场份额突破本公司经过十年的努力，使GIS 基础平台软件销售收入不断增加，成为了国产GIS 软件领跑者，并超越了多个国外产品的市场份额，在**市场仅次于ESRI名列第二。本公司已于2009 年9 月发布SuperMap GIS V6 系列基础平台软件和一系列应用平台软件。为与产品技术竞争力大幅提高相适应，公司将加大市场营销能力建设力度，发挥主场优势，力求尽快实现市场份额的突破。

2007年和2008年，公司在北京以外的全国七个重要城市（广州、上海、长沙、沈阳、西安、成都和杭州）设立了分公司，为公司在区域市场的营销和本地化服务打下基础。未来几年，公司将推行矩阵营销策略，按照行业纵向分工的事业部，与按照区域横向分工的分公司之间矩阵交叉协作，对细分市场精耕细作，提升公司整体营销能力，实现GIS基础平台软件产品市场份额的突破以及行业应用平台软件销售收入大幅增长。2、加强国际市场开拓与行业应用平台软件不同，GIS基础平台软件不涉及具体业务流程，具有较强的通用性，在不同**和地区功能差异不大。

由于本公司GIS基础平台软件技术已经具有较强的国际市场竞争能力，因此在加大国内市场开拓力度的同时，本公司还将进一步加强国际市场开拓力度。本公司在日本市场已经发展了近十年时间，进入***、南亚、北欧、非洲发展已有两三年时间。通过前期国际市场的初步探索了解到，在**发达**如日本、韩国等国，其本土GIS基础平台软件并不发达，即使世界公认的软件产业发展水平较高的印度，其本土化GIS基础平台软件的产品线不全，缺乏高端产品，综合实力较弱。

欧洲的情况基本相似，早期的欧洲知名GIS 基础平台软件品牌基本被美国品牌击败。总体而言，除美国以外，其他国际市场的本土GIS 基础平台软件，与本公司的百科同类产品相比不具有技术优势，在这些**和地区，本公司产品面临的主要竞争对手仍是美国品牌，因此本公司有信心继续开拓和发展国际市场。本公司将进一步加大国际市场，特别**市场、欧洲市场的销售**建设，发展有实力的**商和增值开发商，与美国主要品牌展开在各自客场的市场争夺。

从公司目前的战略看，竞争对手主要有哪些

转载以下资料供参考 竞争对手分析 一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。

直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。

竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。

因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。 二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。

对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上****的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。

例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。

**产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。

”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到**。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。 实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的;也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力;在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透;在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售;在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。

事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。

如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的**程度。

具体说来，可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。

所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者，会对外在的威胁和挑�。